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導讀：改革開放40年來，中國誕生了一大批優(yōu)秀的企業(yè)。他們緣何成為行業(yè)先鋒？他們的領(lǐng)先之道是什么？在我持續(xù)了近30年的研究中，通過理論與實踐結(jié)合的方式，分享給大家一個鮮活的答案。

我進入管理學界開始，就非常認真地研究中國企業(yè)過去30年取得的成績和發(fā)展變化。我也很高興能在過去30年陪同中國企業(yè)一路走來，尋找那些真正領(lǐng)先的企業(yè)。所以今天和大家分享的主題就是如何尋找成為領(lǐng)先企業(yè)的背后基因。

我在研究中，一直想解決本土創(chuàng)新的問題。

我們很多企業(yè)和企業(yè)家能真正取得成功，究其原因，自主創(chuàng)新是推動持續(xù)進步和繁榮的核心。

埃德蒙·菲爾普斯他最著名的書《大繁榮》里說到：「草根創(chuàng)新對過去所有的繁榮歷程都會產(chǎn)生很大的影響」。而這也給了我一個最重要的支撐點，我就從本土創(chuàng)新對中國企業(yè)成長過程中所取得的成績、所發(fā)揮的作用開始研究，整個研究過程沿著八個要素展開，這也是一些優(yōu)秀企業(yè)的基因，它們分別是：

（1）創(chuàng)新性

（2）領(lǐng)導層

（3）全球化能力

（4）治理結(jié)構(gòu)

（5）產(chǎn)品及技術(shù)

（6）價值鏈

（7）環(huán)境匹配力

（8）成長性

這八個要素對它們產(chǎn)生了巨大的影響。我就沿著這八個要素展開研究，我希望這是一個30年的研究，從1992年開始研究到現(xiàn)在已經(jīng)26年了。首先要篩選企業(yè)，我當時在篩選時，就看他們在1992年之前的10年，為什么能走到行業(yè)領(lǐng)先的位置上，我把它稱為行業(yè)先鋒。

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領(lǐng)先企業(yè)的四個要素

在3000家中國本土候選企業(yè)中，最后選出了5家，分別是寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為，這是在1992年選出的。國際領(lǐng)先企業(yè)我也選了一些，通用電器、戴爾、索尼、IBM等10家企業(yè)。我把他們找出來之后，就開始看1992年到2002年的第一個10年，這些企業(yè)為什么能成為領(lǐng)先企業(yè)。

我發(fā)現(xiàn)他們有四個重要的要素。這四個要素圍繞著四個角度去研究：

（1）領(lǐng)導者

（2）管理方式

（3）市場表現(xiàn)

（4）戰(zhàn)略

我從這四個維度來看他們?yōu)槭裁茨艹蔀轭I(lǐng)先企業(yè)，最后我的結(jié)論就是：

（1）他們的領(lǐng)導，我用一個詞表達，叫英雄領(lǐng)袖；

（2）他們的管理方式，我把它叫做中國理念、西方標準；

（3）他們的市場反應(yīng)是用渠道驅(qū)動；

（4）他們在戰(zhàn)略上用了利益共同體。

我們來看看為什么是這樣。

1. 英雄領(lǐng)袖

我們會發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)先企業(yè)，他們最厲害的地方就是領(lǐng)導人，它們都擁有一個非常具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導者。他不僅僅是一個企業(yè)的管理者，他更是一個領(lǐng)袖。一方面他能推動行業(yè)和社會的進步，為行業(yè)和社會做出努力和奉獻，同時他們又是一個很好的內(nèi)部管理者。這體現(xiàn)在他們既幫助自己，也幫助他人，讓整個企業(yè)變成學習型企業(yè)，這是他們的領(lǐng)導者特質(zhì)。

2.中國理念，西方標準

在管理方法上，他們和當時所有的本土企業(yè)最大的不同在于，他們很好地把西方的管理理論運用在中國的管理實踐中，把兩者做組合。他們既了解中國的理念，同時很嚴格地遵守制度和標準，我把它稱之為西方標準。所以他們就能把人到職能轉(zhuǎn)化成制度和流程，當他們做這個轉(zhuǎn)化時，他們的管理效率就超越了其他本土企業(yè)。

3.渠道驅(qū)動

他們把渠道做得非常好，通過渠道推動整體的銷售，實現(xiàn)整體增長，而不僅僅停留在他們原有的比較弱的部分。

4.利益共同體

他們在戰(zhàn)略上能夠形成利益共同體。他們非常在意與政府的合作，與利益相關(guān)者的合作，他們會很好地構(gòu)建與員工、上下游的供應(yīng)商和社區(qū)的關(guān)系，甚至形成更大范圍與整個環(huán)境的關(guān)系。當他們把這一系列都做到時，他們的戰(zhàn)略就推動它成為真正的領(lǐng)先企業(yè)。

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領(lǐng)先企業(yè)的四種能力

這四個特點還不能保證企業(yè)走到行業(yè)第一或者領(lǐng)先的位置上來，他們還做了另外一些努力，我把它稱之為四個產(chǎn)出要素，分別是：

（1）當它的領(lǐng)導者和管理方式組合時，得出了屬于它們的企業(yè)文化；

（2）當它的管理方式和市場組合時，形成了自己的核心競爭力；

（3）當它的市場和戰(zhàn)略組合時，它對市場的反應(yīng)速度非?？?；

（4）當它的戰(zhàn)略和領(lǐng)導者組合時，形成了它自己的遠景和使命。

他們形成的這四種能力幫助他們持續(xù)成長。

1.企業(yè)文化

他們在文化構(gòu)建上很好地融合了地方經(jīng)濟社區(qū)的文化，比如我自己很喜歡山東，我在山東當過一家公司的總裁，然后我研究的一個對象是海爾。為什么山東可以出現(xiàn)大型企業(yè)？很重要的原因就是山東的地區(qū)文化中非常強調(diào)一致性，這也是儒家文化中非常強大的部分。這種一致性就會導致它的文化非常好，這就是地區(qū)文化對企業(yè)文化的影響，一旦形成這種文化時，企業(yè)的競爭力就會體現(xiàn)出來。

2.核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是指它內(nèi)部的管理方式如何被顧客體驗到，一旦能被顧客體驗到，它的競爭力就出來了。

3.快速反應(yīng)

他們對市場、顧客、最終用戶的需求和渠道中的競爭者信息能夠快速反應(yīng)。

4.遠景使命

他們對未來的追求是什么，他們怎么讓企業(yè)和社會的進步完全地組合在一起，他們能不能讓企業(yè)有非常強的遠大追求和持續(xù)的進步？

這些就是成為領(lǐng)先企業(yè)的四個產(chǎn)出要素。當我把這些研究完后，已經(jīng)到了2002年。1992到2002的第一個十年，這五家企業(yè)被我篩選出來。在第一個十年中，他們的確是行業(yè)非常優(yōu)秀的領(lǐng)先者，而我也因為得到了這個研究模型，開始到企業(yè)去做總裁，我在山東六和做總裁，用這套模型驗證它是否可行。我也比較幸運，在不到兩年的時間里，以這個模型帶領(lǐng)這家企業(yè)成為中國農(nóng)牧企業(yè)的第一名，這也是我們講的，理論和實踐是可以完全融合的。

當我把這家企業(yè)帶到行業(yè)第一之后，我的研究不能停止，所以一年八個月之后我又回到學校，把這個研究持續(xù)下去，就開始了第二個十年。第二個十年，我們進入了一個不確定性的年代，挑戰(zhàn)更大的不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，還包括2008年的全球金融危機，以及全球化出現(xiàn)的各種問題。在這樣的背景下，很多企業(yè)被淘汰了，比如柯達、NOKIA。比較幸運的是，第二個十年中這五家企業(yè)依然走得非常穩(wěn)健，所以我就問自己，到底是什么原因讓它們持續(xù)地走在領(lǐng)先的位置上？這就是我第二個十年要回答的問題。

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領(lǐng)先企業(yè)的五種素質(zhì)

我就繼續(xù)和大家一起研究，在研究中我發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)沒有停留在原來的位置上，它們又再一步往前走，它們擁有了一些很特殊的特質(zhì)，我把它稱之為先鋒企業(yè)具備的基本素質(zhì)，一共有五個方面。這五個方面的素質(zhì)讓這五家企業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先的位置。

1.用戶至上

海爾就是一家在這個部分非常努力的公司，我今年回到海爾和張瑞敏首席做交流，我們可以看到海爾在過去的第二個十年中，做了非常巨大的轉(zhuǎn)型。他們回歸到顧客的需求上來，讓顧客的需求完全可以定制化。它的生產(chǎn)線可以直接為你定制冰箱，并且告訴你什么時間定制完成，什么時間可以送到你家里。這是它第二個十年根本性的改變。

第二個十年中發(fā)展速度更快的一家企業(yè)叫華為，華為在第二個十年中不斷調(diào)整自己，從一家管道公司不斷地轉(zhuǎn)向成為一家個人應(yīng)用公司，這是一個非常大的跨度。

2.危機意識

這個跨度為什么可以讓這家企業(yè)還保持很強勁的增長？我們就會看到這些領(lǐng)先企業(yè)的第二個要素——危機意識。華為是我特別熟悉的一家企業(yè)，我每次到這家企業(yè)時，總能感到非常大的震動，它們永遠告訴自己要不斷地成長，絕對沒有成功。這是很獨特的一家企業(yè)。

3.讓失敗變得有價值

他們也有低谷和失敗的時候，但他們不會停在原地，而且他們會讓失敗變得更有價值，這就是TCL。它在2004年做全球化，在購并法國湯姆遜時，給它帶來了巨大的沖擊，這使它在2005年出現(xiàn)了非常大的虧損。當巨大的虧損出現(xiàn)時，企業(yè)走到了一個很難的地步，所以我在2006年重新回到這家企業(yè)，和它一起從低谷恢復增長。

我們共同做了很多努力，這里就包括我們怎么讓失敗變得更有價值，怎么讓年輕的管理者真正恢復自己的追求，怎么調(diào)整國際化的市場。我們做了一系列的努力，終于在2008年全球金融危機時，這家企業(yè)反而恢復了增長和盈利，今天它已經(jīng)成為一個銷售規(guī)模過千億的公司。

4.合作與學習

今天企業(yè)成長第四個要素是什么？就是它能不能真正地不斷學習，不斷合作，不斷打開邊界。我們在研究這五家企業(yè)時，這一點做得非常好的就是聯(lián)想公司，它在不斷的學習過程中讓自己不斷成長，以尋求增長。

5.自我驅(qū)動

最后一家是寶鋼。鋼鐵企業(yè)在第二個十年中挑戰(zhàn)更大，無論是價格，還是全球市場的競爭以及供需關(guān)系的改變，但寶鋼用了另外一個方法叫全員創(chuàng)新，這使它在發(fā)展中依然保持了成長性。

這是第二個十年我個人和整個研究團隊發(fā)現(xiàn)的這五家企業(yè)依然保持領(lǐng)先的重要原因，就是因為他們走出了五個很重要的特質(zhì)，使得它們可以保持領(lǐng)先。

我分別在每一個十年中把我們的研究結(jié)論公布出來，當時引起了很多人的關(guān)注。比較巧合的是，2012年第二個十年的結(jié)論做完時，我在2013年再次帶著研究回到企業(yè)。這一次出任了新希望六和的聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)一家農(nóng)業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)和全球化的背景下恢復增長、保持第一。三年任期后，這家企業(yè)成為了這個行業(yè)市值最高、影響最大的公司。我在這個過程中，就是不斷地證明理論研究和實踐之間是完全可以融合的。2014年《領(lǐng)先之道》的第二版繼續(xù)出版。

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從分工到協(xié)同，企業(yè)是一個整體

研究繼續(xù)往下走，現(xiàn)在進入第三個十年，我們遇到的挑戰(zhàn)和之前完全不一樣，我們遇到了技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)世界。在技術(shù)驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)世界，有兩個特點：

（1）個體自我獨立；

（2）萬物互聯(lián)一體。

這是一個非常有意思的現(xiàn)象，在繼續(xù)研究2012年到2022年這一個十年的企業(yè)時，不斷出現(xiàn)了很多變化，包括我所研究的這五家企業(yè)，很多企業(yè)遭遇到了挑戰(zhàn)，很多新星企業(yè)不斷出現(xiàn)。所以我在不斷的研究過程中，就去尋找這背后的原因到底是什么。我們也因此有機會去討論管理的一些根本性的話題是不是要調(diào)整？是不是過去100年來所討論的理論也要做一些根本性的調(diào)整？

以前我們在討論問題時不斷地還原，也就是找它最根本的內(nèi)在的東西是什么，甚至今天我們會還原到量子。但是我們?nèi)绻催@個世界，我們可能要回到一個更大的宇宙、更大的自然觀中，我們要進入一個整體。人只是其中一個物種，我們要放到一個更大的整體中，所以在這樣一個過程中，我們在研究過程中就有了一個整體論與還原論之間的轉(zhuǎn)換。我們怎么處理復雜性、不確定性和更大的變化。

所以在管理理論上也正因為我研究這些企業(yè)時，我認為應(yīng)該有一些調(diào)整，源于這樣的調(diào)整，我們的管理就有個很大的變化。以前我們談得比較多的是分工、分權(quán)、分利，我們認為責權(quán)利對等效率是最高的。但今天有可能不是這樣，今天更大的效率有可能來源于整合或者協(xié)同，包括中美之間，我相信更應(yīng)該是一個協(xié)同和整合，而不是一個分裂的狀態(tài)。

從這個意義上講，管理應(yīng)該是一個整體論，我提出了七個原理（參見《管理整體論及其七個原理》），這七個原理的核心在于，我們要從一個大的整體看組織，而不是只看組織內(nèi)部，我們要基于顧客的價值看每一個員工，我們要激活人，而不是讓人成為一個被管理者。

我們?nèi)绻荒茏屆恳粋€人的價值被釋放就沒法獲取更大的效率。這也是我通過過去接近30年對于中國領(lǐng)先企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)它們持續(xù)領(lǐng)先的背后，是它們把企業(yè)看成是一體的。所以從管理的角度來講，真正的核心不在于我們今天能得到什么結(jié)論，而在于我們不斷地去問，管理遇到的問題到底是什么？

我自己是做組織管理研究的，我們在組織管理研究中一定會提到三個人：

（1）泰勒

從泰勒的科學管理原理開始，他強調(diào)分工帶來了勞動效率最大化。

（2）亨利·法約爾

接著下來我們會討論作為管理者怎么發(fā)揮價值，這就是亨利·法約爾提出的對于管理主體的價值。

（3）馬克思·韋伯

接下來我們會回答，無論你是管理者還是被管理者，怎么真正地產(chǎn)生組織效率，這是現(xiàn)在最多人用的科層制，這是馬克思·韋伯提出的結(jié)構(gòu)模式。

但無論是分工、管理者，還是科層制都沒法回答今天互聯(lián)網(wǎng)下，個體變得強大這件事。如果沒法回答這件事，我們就不能讓第三個十年企業(yè)還保持領(lǐng)先位置。也正是源于這個部分，我也非常期待有機會和在美國的很多企業(yè)家和學者做交流，討論在新的技術(shù)背景下和新的經(jīng)營環(huán)境中，管理到底應(yīng)該回答什么問題。管理沒有永恒的答案，必須不斷地去追問，既是給我自己的要求，也是給每一個管理者的要求